مدیریت زمان، کیفیت، عملکرد همگی دارای یک بخش ثابت مدیریت هستند. مدیریت امروزه به عنوان علم و هنر استفاده از منابع به منظور رسیدن به اهداف تعریف میشود. و بخشی دیگر با مفهومی ویژه هستند که برای درک کاربرد این مفاهیم باید هر بخش به شکلی جداگانه بررسی شود. این گزارش نیز با همین رویکرد طراحی شده است. ا
تعریف کیفیت
تعاریف مختلفی برای واژه کیفیت ارائه شده است:
- میزانی از برتری (لغت نامه آکسفورد)
- تناسب با هدف (مرجع کیفیت جوران؛ 2010)
- مجموع مشخصات و خصوصیات یک محصول یا خدمات که میزان قابلیت ارضاء نیاز ارائه شده را بیان میکنند (انجمن استاندارد بریتانیا؛ 1991)
- کلیت ترکیب مشخصات بازاریابی، مهندسی، تولید و نگهداری محصول و خدمات که از طریق آنها محصول و خدمات توقع مشتری را پاسخ میدهند (فیگن باوم؛ 1961)
- از احتیاجات پیروی کردن (کراسبی؛ 1979)
- کیفیت یک وضعیت پویا ناشی از محصولات، خدمات، افراد، فرایندها و محیط است که به توقعات پاسخ داده یا از آنها فراتر میرود و به ایجاد ارزش افزوده برتر کمک مینماید (گوئتچ و دیویس؛ 2010)
تمامی تعاریف بالا در مواردی با یکدیگر مشابه هستند:
- کیفیت را مشتری تعیین میکند در نتیجه تغییرپذیر بوده و این تغییر ممکن است قابل پیش بینی نباشد.
- کیفیت با ارزش ارائه شده به مشتری امیخته است.
- خدمات یا محصول با کیفیت باید توقعات مشتری را پاسخ دهد یا از آن فراتر باشد. برخی از این توقعات ممکن است بیان نشوند.
- به عنوان یک عامل کلی، کیفیت تنها هنگامی حاصی میشود که تمامی سازمان با یکدیگر همسو باشند.
به طور خلاصه و بنا به گفته کوربت و راستریک (1999) را رابطه با کیفیت میتوان گفت “پس از دیدن کیفیت میتوان آن را تعریف کرد!”
مدیریت کیفیت
اگر کیفیت را نقطه پایانی بدانیم، مدیریت کیفیت رویکرد و فرایندی است که به کیفیت ختم میشود. مطابق تعریف کیفیت آنچه مقصود کیفیت است ایجاد ارزش برای مشتری میباشد، در نتیجه در مدیریت کیفیت بهبود ارزش ارائه شده به مشتری، یکی از اهداف اصلی است. در ادامه مسیر توسعه مفهوم کیفیت جامع و شکل گیری مفهوم تعالی کسب و کار، مفهوم مشتری هم برای مشتریان داخلی و هم مشتریان خارجی بکار میرود.
از سویی دیگر دستیابی به این موضوع اگر با صرف نامناسبی از منابع همراه باشد، باز هم کسب و کار قدرت رقابتی خود را از دست خواهد داد. کسب و کار به دنبال راهکاری است که افزایش رضایت مشتریان را با کاهش استفاده از منابع همراه کند. به بیان دیگر منابع به شکلی بدون ضایعات و فقط برای ایجاد ارزش برای مشتریان استفاده شوند. داشتن این رویکرد نیازمند پایبندی به ارزشهایی خاص و استفاده از تکنیکها و ابزارهایی همسو با این ارزشها است (Bergman & Klefsjö, 2010). این تعریف از مدیریت کیفیت جامع در شکل 1 نیز نشان داده شده است. ارزشها نه فقط بر روی انتخاب تکنیکها و ابزارها اثر دارد بلکه بر روی فرهنگ سازمان نیز که زیرساخت استفاده از آنها است نیز اثر دارد. برخی از ارزشها وابسته به زمینه هر شرکت است اما برخی از این ارزشها هسته اصلی شکل دهی به مدیریت کیفیت در تمامی سازمانها هستند. به همین علت در برخی موارد از این ارزشها به عنوان پایه و اصول مدیریت کیفیت جامع نیز نام برده میشود.
شکل 1. تعریف مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک سیستم مدیریتی
پایههای اصلی شامل تعهد مدیریت ارشد (Committed leadership)، تصمیمگیری بر اساس اطلاعات و آمار (Base decisions on facts)، بهبود مستمر (Improve Continuously)، تمرکز بر فرایندها (Focus on processes)، تمرکز بر مشتریان (Focus on customers)، تعهد در تمامی افراد سازمان (Let everybody be committed) میباشند. این پایهها هستند که نشان میدهند سازمان چه تکنیکهایی را قرار است استفاده کند. از آنجایی که این تکنیکها، برای شناخت ابزارها استفاده میشوند، به آنها عنوان روش شناسی نیز داده میشود. بطور مثال چنانچه در شرکتی پایه اصلی تمرکز بر فرایندها انتخاب شود به عنوان یک ارزش شناخته شود، سازمان باید بین تمامی افراد این رویکرد را نهادینه کند که تمامی کارها باید براساس اصول مدون و مستند انجام شود و در صورتی که چالشی وجود دارد، در قالب پیشنهاد بهبود ارائه شود و همگی تلاش کنند تا فرایندها واضحتر شوند و روشهای اجرایی آنها نیز تعیین و تدوین شود. در نتیجه سازمان مدیریت فرایند را به عنوان یک تکنیک میتواند انتخاب کند و از ابزار رسم فرایندها به منظور سامان دهی به کارها و فرایندها استفاده نماید. در نمایشی از پایههای اصلی، تکنیکها و ابزارها نشان داده شده است.
شکل 2. رابطه پایههای اصلی، تکنیکها و ابزارها در مدیریت کیفیت
تحقیقات نشان داده که در سازمانهای کوچک تا متوسط پیادهسازی مدیریت کیفیت جامع یک تحول وسیع به معنای در برگیرنده تمامی سازمان و ابعاد آن است و همچنین از لحاظ بعد زمانی نیز یک تحول طولانی مدت محسوب میشود که پیادهسازی آن ممکن است چندین سال در سازمان به طول بیانجامد. نقشه راهی که در این زمینه توسط تحقیقات ارائه شده است، نشان میدهد که سازمانها جهت پیادهسازی موفق از لحاظ ارزشها به ترتیب زیر باید پیش بروند:
جدول 1. مراحل پیادهسازی پایههای اصلی و فعالیتهای اصلی در هر مرحله (Hansson & Klefsjö, 2003)
| فاز 1 | فاز 2 | فاز 3 | |
| پایههای اصلی | · تعهد مدیریت ارشد
· تعهد در تمامی افراد سازمان |
· تعهد در تمامی افراد سازمان
· تمرکز بر مشتریان |
· تمرکز بر فرایندها
· تصمیمگیری بر اساس اطلاعات و آمار · بهبود مستمر |
| فعالیتها | · ایجاد یک نگرش همسو در سازمان تا همه دلیل نیاز به تحول و نحوه آن را بدانند | · ایجاد یک ساختار با تیمهای بین واحدی
· آموزش و قابلیتسازی جهت کار در راستای اهداف گروه |
· اجرای کارها همسو با ساختار
· آموزش و قابلیتسازی جهت توسعه اهداف گروه و نحوه ارزیابی فرایند تحول |
در سوی دیگر از لحاظ تعریف کیفیت سازمان باید از تمرکز بر روی تعریف کیفیت به شکل یک کالا یا خدمات استاندارد شروع کند. در این مرحله کیفیت کالا اصل بوده و در مراحل بعدی کیفیت فرایند، سیستم، سازمان و در نهایت کسب و کار اصل خواهد بود. سازمان باید بتواند به شکلی مراحل تولید و ارائه کالا و خدمات را مدیریت کند محصول مطابق استاندارد
با توجه به این مطلب، مواردی که باید سازمان به منظور پیادهسازی مدیریت کیفیت در نظربگیرد را میتوان به صورت زیر بیان نمود:
تعهد به کیفیت برتر
بدون تعهد راهبران سازمان هیچ اتفاقی در سازمان روی نخواهد داد. آنها باید بصورت فعال استراتژیها را پیش ببرند و تعامل مثبتی با اجرای آنها داشته باشند.
مدیریت ارشد و تمامی پرسنل یک مجموعه باید نسبت به بهبود دائم کیفیت در تمامی فرایندها متعهد باشند. مدیریت ارشد باید دارای دیدگاهی بلند مدت در رابطه با کیفیت باشد و بتواند این دیدگاه را به دیگر اعضای شرکت نیز سرایت دهد. همچنین این دیدگاه باید تبدیل به برنامه شود که در آن برنامه قابلیتسازی و ایجاد انگیزه در راستای کیفیت برتر برای تمامی پرسنل نیز دیده شود.
رضایت مشتری
سنجش رضایت مشتری با روشهای مختلفی انجام شدنی است اما در پایه و مفهوم این عامل، نقش یک ابزار انگیزشی را دارد. تمامس پرسنلی که با مشتری در ارتباط هستند میتوانند درکی هر چند غیر استاندارد از رضایت مشتری داشته باشند. مهم آن است که این افراد بتوانند برای حرکت به سمت افزایش این عامل در درون شرکت همکاری کرده و راهکارهای جدیدی را با همکاری دیگر اعضای تیم ارائه دهند.
توسعه استانداردهای کیفیت
هر سازمانی برای تعریف، اندازهگیری و بهبود مداوم کیفیت باید استانداردهای خود را مشخص کرده و مسیرهای دستیابی به آن را مشخص سازد. این استانداردهای نباید به عنوان یک سری جزوات یا عوامل ثابت دیده شوند و باید براساس بهبودهای صورت گرفته به روز شده و مجدد طراحی و تدوین شوند.
مشارکت، آموزش و توانمندسازی
تمامی افراد سازمان باید در راستای پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت آموزش دیده و با توجه به مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز توانمند شوند. مشارکت تمامی نفرات در طراحی و پیادهسازی سیستم یک ضرورت است. افراد باید مسئولیت خود را در این راستا درک کنند و توانایی داشته باشند تا بتوانند در حیطه مسئولیت خود تصمیمگیری نمایند.
یک رابطه دوسویه، بی تعارف و قابل اطمینان از دیگر ضروریات این مطلب است. کانالهای ارتباطی میتوانند از بالا به پایین، پایین به بالا یا افقی درون و بین واحدی باشند. در هر حال ارتباطات در همسوسازی واحدها نقشی تعیین کننده دارد.
بهبود مستمر کیفیت
بهبود مستمر کیفیت بهتر را با هزینه کمتر و افزایش سهم بازار مرتبط میکند. در این حالت هزینههای کیفیت باید در حد معقولی نگه داشته شوند و نوآوری نیز باید با بهبود همراه باشد.
ارزیابی عملکرد
داشتن سیستمی که به افراد نشان دهد تا چه اندازه در راستای اهداف بهبود کیفیت گام برداشتهاند و تا چه حد موثر بودهاند سبب میشود تا انگیزه افراد توسعه یابد. این پاداش میتواند مالی یا غیر مالی باشد اما در هر حال به کارکنان انگیزه میدهد تا ایدههای خود را بیان کرده و انرژی خود را در راستای بهبود کیفیت فرایندها، کالا و خدمات شرکت و دستیابی به رضایت بیشتری مشتریان صرف نمایند.
تمرکز استراتژیک
مدیریت کیفیت نمیتواند یک راهکار موقت یا کوتاه مدت باشد. شرکت باید باور کند که برای زنده ماندن و موفق شدن نیاز دارد تا بتواند برای مشتری ارزشمند باشد پس نیاز دارد برای این مسیر چشمانداز داشته باشد و در تمامی شرکت اهداف و فعالیتهایی همسو با آن شکل بگیرد. این امر نیاز به یک برنامهریزی و تمرکز بلند مدت دارد.
تمرکز بر فرایند
معمولاً شرکتها بر روی خروجیها تمرکز دارند. در حالی که خروجیها با استفاده موثر از فرایندهای مناسب شکل میگیرند. تمرکز باید از ارزیابی عملکرد در خروجیها به توسعه و کنترل فرایندهایی که ارزش را به مشتری انتقال میدهند، تغییر یابد. سازمان باید قبول کند که تمرکز بر سازماندهی جریان فرایندها در درون مرز واحدها و تمرکز بر خروجی هر واحد نتایجی زیانآور به دنبال دارد.
تفکر سیستمی
با توجه به ماهیت یکپارچه کیفیت، موضوعات کلیدی کیفیت و سازمان باید به عنوان یک مجموعه یکپارچه دیده شوند تا بتوان میان اجزاء فکری سازمان همافزایی ایجاد نمود و مجموعهای را به وجود آورد که بزرگتر از مجموع اجزایش میباشد. دیدگاه سیستمی به تولید را میتوان توسط شکل زیر نمایش داد:
| مصرف کنندگان |
| پخش |
| تحقیق در رابطه با مصرف کننده |
| طراحی و طراحی مجدد |
| تأمینکننده مواد و تجهیزات |
| تحویل و تست مواد |
| تولید، مونتاژ، بازرسی |
| A |
| B |
| C |
| D |
| تست فرایندها، ماشینآلات، روشها، هزینهها |
شکل 3. تولید به عنوان یک سیستم (دمینگ، 1990)
تمامی فرایندهای اجرایی و پشتیبانی به یکدیگر وابسته میباشند و موفقیت نتیجه یکپارچگی موثر تمامی این اجزاء میباشد. به عنوان یک زنجیره، اگر یکی از بخشها به درستی عمل ننماید نمیتوان ارزش مورد نظر را به مشتری انتقال داد. بدین منظور اهداف و روش پاسخگویی واحدها نیز باید به یکدیگر وابسته باشند.
مزایای قابل محاسبه مدیریت کیفیت
مزایای قابل محاسبه، مزایایی هستند که میتوان برای آنها مقیاس مالی مشخص نمود. سیستم مدیریت کیفیت میتواند بهبود بهرهوری مالی سازمان را به دنبال داشته باشد. دلیل این امر را میتوان در عوامل زیر خلاصه نمود:
1. هزینه کیفیت پایین
واضحترین تأثیر مدیریت کیفیت، کاهش هزینههای ناشی از وجود کیفیت مطلوب است. هزینههای مرتبط با کیفیت را میتوان به صورت زیر دستهبندی نمود:
جدول 2. انواع هزینههای مرتبط با کیفیت و مثال آنها
| حیطه هزینه | هزینه کنترل | هزینه عدم کنترل | ||
| حیطههای مرتبط | هزینههای پیشگیری | هزینه ارزیابی | هزینههای داخلی عیوب | هزینههای بیرونی عیوب |
| توضیح | ناشی از اقداماتی است که به منظور پیشگیری از وقوع عیوب انجام میشوند | ناشی از اقداماتی است که جهت تشخیص عیوب مانند بازرسی، ممیزی و تست انجام میشوند | ناشی از عیوبی است که در داخل سازمان کشف میشوند و منجر به اتلاف محصول یا تعمیر آن میشوند | ناشی از عیوبی هستند که توسط مصرف کننده نهایی کشف میشوند |
| مثال | برنامهریزی کیفیت
کنترل آماری فرایندها آموزش کیفیت و توسعه پرسنل تأئید طراحی محصول تحقیقات بازار |
تست و بازرسی مواد و ملزومات خریداری شده برای تولید محصول
بازرسی تست ممیزی کیفیت |
قراضه یا اوراقی محصول
هزینههای دوباره کاری مدیریت سیستمهای دوباره کاری هزینههای پرسنل درگیر در مرجوع کردن محصول |
هزینههای وارانتی
شکایتهای خارج از وارانتی ارسال مجدد محصول زیرسوال رفتن قابلیت اطمینان به محصول از دست دادن دید مثبت مشتری |
درارزیابیهای صورت گرفته مشخص شده که هنگامی که عیب رخ میدهد هزینهای به مراتب بالاتر از پیشگیری برای سازمان دارد. از سویی دیگر، هزینههای پیشگیری کمترین میزان را در میان هزینههای مرتبط با کیفیت دارند. نکته حایز اهمیت آنکه با بهبود کیفیت تمامی این هزینهها کاهش خواهد یافت.
2. ضایعات
هنگامی که تویوتا سیستم تولید خود را توسعه میداد 7 نوع ضایعات شناسایی شد که از آن زمان تاکنون این هفت مورد به منظور بهبود فرایندها بکار گرفته شدهاند و پایههای ایجاد تولید ناب هستند. این هفت مورد ضایعات عبارتند از:
- وقت: هنگامی که واحد تولیدی نتواند محصول خود را طی کوتاهترین زمان و طبق برنامه ارائه دهد، این عمل ضایعات اتلاف وقت شناسایی میشود. بطور مثال هنگامی که تعویض خط تولید به آهستگی صورت میگیرد.
- اصلاح: به صورت ساده هنگامی که عملی برای اولین بار به درستی صورت نمیگیرد در این دسته از ضایعات قرار میگیرد.
- تولید بیش از حد: هنگامی که محصولی بیش از میزان مورد درخواست تولید شود ضایعات تولید بیش از حد شناخته میشود.
- فرایندی: یعنی برای تولید محصول بیش از میزانی که باید کار صورت میگیرد.
- حمل: هنگامی که مواد، ملزومات یا فرمهای سازمانی در یک کسب و کار جابجا شوند ضایعات حمل محسوب میشود.
- دارایی: هزینههای اضافی ناشی از انبارش مواد اولیه یا محصولات مثالی از این نوع ضایعات هستند.
- حرکتی: مربوط به مباحث ارگونومی است. به بیان دیگر هنگامی که کارکنان حرکاتی بیش از حد نیاز برای انجام کاری داشته باشند این نوع ضایعات بوجود میآید.
این ضایعات هرکدام میتوانند منجر به هزینههایی اضافی برای سازمان شوند و در نتیجه شناسایی و حذف آنها به معنای تولید رقابتیتر برای سازمان خواهد شد.
مزایای غیرملموس مدیریت کیفیت بسیار بیشتر از مزایای ملموس آن هستند و از مهمترین آنها به افزایش رضایت مشتریان و افزایش انگیزه و رضایت کارکنان میتوان اشاره نمود.
ضروریات جهت پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت
برای پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت نیز مانند پیادهسازی استراتژی روشی خاص که برای تمامی سازمانها قابل استفاده باشد، وجود ندارد. هر سازمانی باید برای خود راهکاری متناسب با مقتضای توانمندی و چالشهای خود پیدا کند. در کل میتوان سه عامل را به عنوان پایههای کلیدی پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت نامید که باید ابتدا ایجاد شوند تا بتوان سیستم مدیریت کیفیت را در سازمان اجرا نمود.
این سه عامل عبارتند از “تمرکز، قابلیت و اراده” که مجموع آنها ایجاد پایه به منظور ایجاد سیستم مدیریت کیفیت مینمایند. این سه عامل و تأثیر آنها را میتوان به صورت مدل زیر نمایش داد:
شکل 4. مدل تمرکز – قابلیت- اراده (اسمیث و توسی؛ 1999)
بسیاری از سازمانها در تمامی جهان سعی در پیادهسازی سیستم مدیریت کیفیت مینمایند و برای ایجاد انگیزه در کارکنان خود از آموزش استفاده مینمایند اما در صورتی که تمرکز سازمان بر پیادهسازی نباشد، با اتمام آموزش نیروی حرکت بوجود آمده نیز از بین خواهد رفت. در مقابل اگر ایجاد نیروی محرکه برای پیادهسازی سیستم مدیریت صورت گیرد، سیستمها نیز در راستای آن اصلاح شوند اما به کارکنان نشان داده نشود که چگونه میتوانند ایجاد تمایز نمایند، روش حالت بالا به پایین و دستوری پیدا کرده و کار نخواهد کرد زیرا کارکنان نمیدانند کدام فعالیت را باید انجام دهند. در نهایت باید گفت تا زمانی که نیروی محرکه درونی در افراد ایجاد نشود و تغییر در فرهنگ صورت نگیرد که تمامی سازمان بخواهند همسو حرکت نمایند، آموزشها و تغییر در فرایندها موثر نخواهند بود. برای ابجاد تغییر در سیستم و پیادهسازی مدیریت کیفیت این سه عامل باید در تعادل با یکدیگر اجرا شوند.